Стили управления и роль менеджера в команде
В чём разбираемся
  • 1
    Какие задачи должен решать менеджер, и почему не всегда удаётся делать это хорошо
  • 2
    Как понять, какие люди нужны в команде для её успешной работы
  • 3
    Кого лучше выбирать — энтузиастов или специалистов
Существует ли идеальный менеджер?
4 стиля управления
С помощью тестов и наблюдений можно определить, какие у вас проявлены доминанты в управлении. Ваш управленческий портрет можно описать через сочетание этих букв. Большая буква — это направление актуализировано, находится в приоритете, маленькая буква — навыки есть, но не в центре внимания. Прочерк — навыки отсутствуют.
Принципы доверия
«Чтобы компания процветала и была результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, необходимо выполнять все (PAEI) – функции. Для этого нам нужна взаимодополняющая команда. Но в такой команде возможен конфликт. Чтобы он был конструктивным, а не деструктивным, лидер организации, страны или семьи должен создать атмосферу взаимного доверия и уважения. Для этого ему необходимы четыре фактора: правильные люди, правильный процесс, правильная структура и единые взгляды и ценности», — пишет Ицхак Адизес в своей книге «Идеальный руководитель».
Сосредоточение всех задач, всех решений в одном человеке до добра не доводит. Современные проекты, будь то бизнес, НКО, небольшое медиа требуют распределения задач, делегирования. Это касается и ресурсов, и ответственности. Иерархические управленческие структуры плохо развиваются, часто ошибаются, опаздывают в реакциях на вызовы рынков и времени.

Если вы руководитель проекта (даже небольшого), ваша задача не сделать из себя «незаменимого, за всё отвечающего, все решения принимающего», а научиться собирать команды из разных людей и согласовывать их работу.
“
Ваш нынешний менеджерский профиль по Адизесу — это не гороскоп, не характеристика один раз и навсегда. Этот профиль может меняться, если вы активно работаете над развитием своих менеджерских навыков. Можно отдельно «прокачать» свои навыки администрирования, подрастить умение объединять людей. Неизменным остается то, что вы не можете всё тянуть на одном себе.
Оксана Силантьева
медиатренер, консультант в сфере медиаменеджмента и антикризисного управления медиапроектами
Не бывает идеальных менеджеров, не бывает идеальных сотрудников в рамках медиапроектов. Бывают согласованные и несогласованные команды.
Какой у вас менеджерский профиль?
Тест Адизеса довольно объёмный. Но существует публичная облегченная версия, которую вы можете пройти. В конце вы получите наглядный график распределения ваших приоритетов и короткую интерпретацию результатов. В принципе, если вы разобрались в самом подходе Ицхака Адизеса, этой информации уже достаточно для размышлений и планов. Вторая кнопка приведет вас на такой же тест, но в конце не будет красивого графика и регистрационной формы. Но первое представление о своем профиле вы получите.
Пройти тестирование на сайте Института Адизеса
Пройти тестирование на сайте Take Offer
Hard skills медиаменеджера
Hard skills — это профессиональные навыки, без которых человек не может эффективно работать на той или иной позиции. Для каждой профессии будет свой набор hard skills. Медиаменеджеры — это не «более опытные журналисты». Менеджеры решают свои задачи, для чего должны обладать соответствующими компетенциями.

Ниже вы видите фрагмент большой Карты медийных компетенций, разработанной в Silamedia. Эта часть карты относится к конкретным навыкам, которые важны людям, управляющим медиапроектами. Никто не может обладать всеми этими навыками в совершенстве. Развивать у себя эти навыки можно на протяжении всей жизни.

Но карта помогает сориентироваться и понять, на тренировке каких навыков вы хотели бы сконцентрироваться в ближайшее время.
Фрагмент карты медийных компетенций. Посмотреть карту целиком
Как связаны задачи по проекту и hard skills членов команды?
Не умеешь — не получишь результат
Медиапроект — это всегда осязаемый результат. Выпуск подкаста, смонтированный фильм, опубликованный мультимедийный спецпроект, интерактивная инсталляция, напечатанный журнал и т.д. Для того, чтобы результат получился, кто-то в команде должен уметь монтировать, верстать, брать интервью, делать коллажи, анимировать инфографику и т.д.

Для реальной работы не имеет значения, где и как человек получил эти навыки. Не важны ни сертификаты, ни записи в зачётке, ни завиральные рассказы «вот как только мне дадут миллион рублей, я им как смонтирую...».

Нужно уметь выполнять задачу. Прямо сейчас.
Сначала подробный план задач — потом набор команды
Даже если вы соберете отличную команду единомышленников, это еще не значит, что вы создадите хороший медиапродукт.

В команде вам нужны только те люди, чьи навыки и компетенции подходят для конкретного проекта.

Иначе вы будете мучиться вопросом «чем же занять хорошого человека, ведь он(а) не умеет ничего, что нам нужно сейчас сделать?»

Наличие такого члена команды, который ничем не занят, расхолаживает коллектив.

Поэтому лучше не брать в проект «просто хороших людей». Напишите сначала, что вам нужно в проекте сделать, а затем под этот список задач уже формируйте команду.
Специфика и конкретика
Менеджеру важно максимально конкретно формулировать, что нужно делать специалисту. Нужно понимать, что каждое слово люди понимают очень по-разному.

Нанимая в команду дизайнера, вам, как менеджеру, важно понимать, что бывают дизайнеры разные, со своим набором hard skills.

Вам нужен дизайнер полиграфии, который умеет верстать и подготавливать файлы к отправке в типографию? Не все дизайнеры это умеют.

Или вам нужен дизайнер, который делает классные интерактивные афиши? Или тот, который «дизайнирует» сайты СМИ и хорошо в них разбирается.

Это совсем разные три дизайнера. Менеджер не должен «уметь делать всё». Менеджер должен уметь разложить большой проект на задачи и подзадачи. И подбирать команду уже под этот список действий.
Подводим итоги
Лучше понимаем свой стиль управления
  • Определяем свои доминанты
    01
  • Формируем подробные и конкретные списки задач по проекту
    02
  • Осознанно ищем людей, которые обладают нужными hard skills для реализации задач. При этом подбираем людей с такими доминантами в управленческом стиле, которые дополняют, а не повторяют наши.
    03
  • Помним, что задача менеджера — не делать работу за специалистов, а организовывать, стимулировать, выстраивать работу команды для достижения результата.
    FIN